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專家觀點／找對親家 戰力躍進
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■陳富煒
台灣企業發展迄今，平均壽命是20到25年，大多數的企業都在這個年紀前就夭折，若就生技產業來看，除去那些老牌藥廠外，新興的生技公司，有些還在幼年期，因此思考如何「永續經營」，也成為必要課題。
所謂的永續，說白了，就是生存的問題。生存關乎競爭力，而生技公司的競爭力要提升，最直接的辦法就是「壯大自我」，換言之，就是整併他人或與他人整併。但整併前，該有哪些準備，也是問題所在。
台灣未來或許會出現另一個默克或輝瑞，但他們都是經過不斷的合併、整併、買專利的過程。台灣在近年出現幾千家的生技公司，遍地開花，但如何打國際戰，就是一個值得思考的面向。
生技產業最特別是，成功不可預期，如果能夠把產品線充實，成功機率會加大、公司價值也會有所提升，面對世界、大陸市場的急劇發展，台灣生技公司要對外打仗，資金、人才不夠，要如何打勝仗？
近年，國內衛福部積極推動PIC/S／GMP藥廠規範，原本預期，在幾百家藥廠的淘汰中，會引發一波整併潮，結果，PIC/S規範已經大功告成，國內也僅剩下百餘家符合規範藥廠，但卻未見有整併的現象。
一般認為，台灣很多藥廠家族性強，股權結構雖然都是家族成員控制，但卻因此埋下保守的因子，因此轉型、交棒也不容易。加上PIC/S的廠房建構必須投入上億元甚至數億元經費，許多藥廠乾脆收一收不玩了。
但生技產業的發展卻與傳統製藥不同，生技業強調創新與加值，創新企業要成長，必須設定目標，經營者必須有遠見與策略，預定幾年內要達到什麼規模與市占率。
企業的整併，是能為企業加值、加分的手段之一。兩個企業，若能互補或互相拉抬，合併就會有綜效。譬如，同類型的公司要擴大市場規模，水平整併在一起，或者，互補型的企業，透過上下游合作，串成一條龍。
但是不論是水平或垂直的整合，對象公司體質的了解、智財的盤點，都是合併前的重點，不可馬虎。尤其，智財擁有者究竟是公司或個人，就必須詳細弄清楚，以免「娶錯了人」。
企業合併前一定要經過「實地查核」（DD, Due Diligence）、價值鑒定等程序，其中，公司體質的好壞，有客觀的方式可以鑒定，這些都是財務顧問單位可以協助來做的，唯有企業的經營願景與策略，必須經營者自己拿定。
台灣生技產業的經濟規模，相較國際大廠來說，競爭力當然遠遠不夠，應該說，台灣生技業的起飛，也是最近三年內的事情，台灣真正老牌的製藥廠也不超過百年歷史，遑論才起步的創新生技公司。
國際的生技大廠，不少已經有百年歷史，大廠中不少企業是「大象」等級公司，他們從小就不斷合併，即使目前雄踞江山一方，仍不斷整併，達到「連大象也會跳舞」的奇特現象。
現在台灣生技業的合併尚未成功，因為大家都覺得自己很棒，我們預期，應該在未來三年內，就會是生技產業整併的好時機點，因為大家產品線逐漸成熟，也已經多有具體的開發經驗，屆時就會逐漸有整併案例出現。
就我的角度來看，很多生技公司的設立者是技術擁有者，但是大部分的技術人員出身，對於公司經營的做法不一定清楚，說明白點，就是不僅行銷是外行，如何安排商業模式，也沒有想法。但很多經營者都很聰明，懂得找「懂的人」來擔任經理人，相信這些聰明的企業家，在整併前也懂得尋找適合專業夥伴，結一門好親戚。（本文由KPMG安侯建業生技服務團隊執業會計師、中華民國會計師公會全國聯合會理事長陳富煒口述）
出處
經濟日報/黃文奇整理
