這幾年，台灣生技業成為當紅炸子雞，背後的努力與辛苦很難想像，台灣神隆就是最好的例子。

目前是全球最大的抗癌原料藥供應廠，也是台灣生技製藥產業中，市值最大的上市公司，台灣神隆其實經歷過八年虧損，因致力於長期創新和轉型，不專注於短期利益的經營理念，終能突破瓶頸、在動盪經營環境中生存下來。

台灣神隆製藥總經理暨執行長馬海怡日前於天下論壇中指出，製藥產業是一個嚴格管理來源的行業，所有產品上市前，若想改變生產製程或原料，都要經過各國當地的衛生署或醫藥管理局核准，才能更動和上市；製藥業必須面對各式各樣的法規，企業的創新與轉型成為一項艱鉅的挑戰。

創立於1997年的台灣神隆，剛起步即擁有統一集團、國發基金、台糖、兆豐銀行等法人股東；當時的神隆，首先選擇進攻最嚴格的市場，製作學名藥所需要的原料藥。

做第一也做唯一

馬海怡解釋，所謂的學名藥，指原廠藥的專利到期後，其他合格藥廠可生產和原廠品質相同的藥品。

因為，當人口老化，各式各樣疾病愈來愈多，各國政府對醫療保健費用負擔沈重，若只購買原廠藥過於昂貴，也容易形成壟斷，所以各國推行學名藥的政策不遺餘力。

她認為，學名藥屬於可長期發展且不會萎縮的市場，加上現代人在生活環境等諸多因素影響下，容易出現許多文明病，需要例如抗癌症或抗憂鬱症、肥胖症、老人癡呆症等中樞神經系統相關原料藥；因此，神隆訂出清楚的競爭策略，選擇開發學名藥需要的原料藥，專門投入這類既是市場需要且高門檻的藥品。

神隆產品策略主張「不只要做第一，而且要做唯一」，成立時即預估八年後才會轉虧為盈。馬海怡回憶，有些股東認為神隆只會花錢卻不會賺錢，「八年後他們終於了解，這是high entry level（高門檻），當你進去後就很難被取代。」

台灣神隆已走超過15個年頭，她說，經過八年的虧損，如果當初訂定的產品策略不對，公司不可能繼續存活，如今神隆不但擺脫虧損，股票也已經上市，證明當初訂的商業模式是對的。

提供一站式服務

馬海怡提到，對很多產業而言，所謂「即將看到結果」的時間，往往是六個月之內，可是對製藥業來說，研發製程卻可能十年後才能上市看到結果，因此十年前就必須訂出清楚的經營策略；如果逼近十年，才發現當初想法和走的路是錯的，就等於做了十年虛工，可見決策的重要。

在神隆內部，短期營運計畫約五到十年，長期計畫甚至拉至15年，所以對於產業上下游必須有一定的了解。「我們的經營團隊一直在思考，要如何確定現在的決策於十年、甚至15年後依然是對的。」如何防止15年後才發現判斷錯誤？她指出，台灣神隆注重兩項策略，一是技術，二是商業模式。

技術方面，神隆推出產品第一代製程時，就必須緊接著第二代製程開發，製程開發好壞會決定市場占有率，更會影響生產效率；兩代藥品中間可能相差七至八年的時間，但仍要有所準備，否則容易被競爭者超越。

另外，過去許多客戶買了神隆的原料藥後，會請代工廠或由自己工廠做成針劑，神隆因生產設備、技術和下游廠商完全不同，難以提供客戶「一站式」服務。

五年前神隆開始進行商業模式轉型，培養人才了解製程技術，思考整合上下游，跨足下游針劑領域，提供一站式服務。

培育高質量人才

栽培人才是企業轉型的競爭籌碼，也是公司長期的策略和需求。馬海怡表示，神隆創立之始，聘用第一位員工就已開始思考接班人策略，她設計出一系列的「神隆EMBA課程」讓員工參加；第一期畢業的員工，現在都已是神隆高階主管。

去（2013）年發生日月光廢水污染事件，讓台灣神隆更加清楚，製藥業遵守優良生產規範（GMP），以及嚴格的品質要求和環保管理，是進入高規格市場的基本門票，也才可能吸引高品質客戶合作。

她說，一旦客戶查廠，若發現工廠的環境健康安全（EHS）、環保系統不合格，甚至無法證明公司沒有侵犯其他廠商的專利，必定不會購買神隆的產品；當客戶要從全球千家藥廠選一家合作，相信堅持在高標準的環保條件，與好的品質管理系統下生產藥品的廠商，必定能獲得青睞。

製藥業必須長期經營和投資，台灣神隆製藥不畏虧損，嘗試創新轉型，堅持下去的精神，也成為期望進行轉型，保有競爭力的企業很好的典範。