三國故事大家耳熟能詳，當年劉備三顧茅廬後，諸葛亮給了劉備一篇《隆中對》，分析天下大勢，說明未來如何「成霸業、興漢室」。諸葛亮是史上最偉大的策略家，而《隆中對》就像是一份建國企劃書。諸葛亮有清晰的目標、具體的策略，再去招兵買馬、找資源，最助劉備稱帝。這樣的策略，要言之就是「以終為始」，企業經營或可作如是觀。

投資生技多年，常有人來找我一起投資、開發產品，或問我生技公司如何經營，希望我給些建議。我認為，在進行生技公司的經營與投資之前，有幾個觀念必須先行，而其中第一觀念就是「以終為始」：須先有清晰的策略、目標，再來思考執行的細節，並按部就班的向前推進。

最近，有一位國際大藥廠出身的優秀科學家，邀請我投資他的新創公司。這位科學家擁有當前熱門的抗癌候選藥物平台，所共事的人都是諾貝爾獎等級的大學者，科研成果斐然，研究開發新藥的能力應無庸置疑。

我聽完他的簡報，問他「你想要做什麼適應症？」他給了一個答案，我問他說「這個位置，會不會太擠了？」（即紅海市場）他似乎同意我的想法，又說，臨床一期可以試驗大多數的實體腫瘤。我回他說，初創公司不能用散彈打鳥的策略，必須先聚焦。他則說，我們做到二期就會授權出去給大藥廠，三期不會自己做。我便問他「你怎麼肯定大藥廠一定會跟你買？」經這一問，他愣住了。

我對這位科學家說，我現在就是用「買家的思維」，即國際大公司的思維，來看你的產品。你的產品除了技術含量要高，還要相對有市場感，產品才有價值。這個「市場感」，在規劃臨床一期前就應該清楚，進一步說，藥品開發所規劃的方向，必須符合市場需求，才有上市甚至大賣的機會。

前此，有另一位科學家來找我，他手上有三個產品技術，各有優劣勢，第一個風險低、速度快，可帶入早期營收，第二個風險較大，但頗具潛力，第三個極為創新，有重磅藥物的潛力。因此，他希望再募資1,000萬美元，將這些產品推進臨床。我就問他，如果他現在只能募到300萬美元，他要怎麼做？他為之語塞。顯見，他從來沒想過這個問題。

我看出，這位科學家對第三個產品最有信心，我就問他，為何不捨棄其他兩個產品，只做第三個？他說，第三個仍在早期，開發時程太長，恐投資者無法等待。聽完他的說法，我感受到這位科學家在現實與理想中拉扯，顧此失彼、不知所措。因此也定不出目標與策略，當然，也找不到對的投資者。

多年來，我發現，台灣生技公司，尤其是初創公司多有上述兩個科學家的問題，一開始亂槍打鳥、策略混亂，再來盲目找錢，公司也被扼殺，殊為可惜。

以終為始，更白話的說，「市場」是唯一的目標。生技這一行是科學為起點，而商業才是終點。我看到許多科學家、創業家，大談理想、夢想與科學，卻忽略最重要的市場邏輯，走錯了路，幾年的徒勞，錯過了最重要的時機。

有了技術、確立了目標、搞清楚市場，公司也成立了，就得擬定策略，把各個階段的藍圖畫出來。初創公司的經營，還有一個關鍵，就是每個階段所需的核心人才不同，彼此間須相互尊重，組織才能在學習中成長。

生技公司初創時期，科學、商業人才並重，科研人才為主、商業規劃人才作輔，到了進入臨床階段，又需要有產程開發的人才加入，此時科研人才可以暫時退位，讓商業、策略的人來作主。每個階段，都應該不同的人出來，但總而言之，大方向就是「市場」，這就是以終為始的精神。

有人、有技術，再來就是資金的問題，前此我提到，找到對的錢才是關鍵，因此，初創公司要找股東時，最好是找具有生技方面成功經驗的投資者，這就是所謂的「對的錢」，因為對的股東所組成的董事會，還能適時給予建議，甚至發揮關鍵的作用，扮演東風的角色。

（本文是晟德集團董事長林榮錦口述）