作者：晟德董事長林榮錦口述，記者黃文奇整理

任何企業一定都會面臨瓶頸，之前我們提過，當競爭環境改變時，經營者必須為企業帶入「新能力」，而併購是選項之一。但是併購之後，經營者應該做什麼，才能讓企業持續成長，甚至能夠永續？我認為必須「重整」，而「再定位與形塑企業文化」，是兩大關鍵。

先談再定位，所謂「再定位」，因應環境的變化，在既有的能力上，予以調整、梳理、強化，做到最好。以晟德為例，1998年我接手晟德迄今，已經歷經兩次再定位，1998年定位是水劑之王、2008年定位為生技工業銀行。1998年以前，當時晟德是一家擁有上百張藥證、產品的「大藥廠」，產品有口服的膠囊、錠劑，還有外敷的藥膏，當然也有現在內服的水劑，針對各別的疾病。我對晟德做的第一件事，就是「瘦身」。

當時晟德有約120張藥證，我最後只選擇留下十張。我衡量了產業競爭的環境，我知道，晟德如果沒在短時間內，在某一藥品種類「稱王」，則所有的努力必然前功盡棄，因此必須擇優汰劣。晟德當時的基礎已經不錯，在水劑市場已經有一定的競爭力，但公司的八成營收由兩項產品所決定，因此我只留下核心的產品，且當時晟德生產的規格有十幾種，我也把他精簡到只剩下三種規格，變得很單純。

當一家企業什麼領域都想做，就是問題的開端，專心做好一件事，才能稱王。2008年之前，晟德的水劑在台灣的市場的占有率已經到達六成，換言之，晟德已經在「本業」成為王者，而那時，為了讓企業繼續成長，才有了第二次的「再定位」。

重整的另一個關鍵，甚至尤為重要的是「形塑企業文化」。我常說，企業合併就好像結婚一樣，除了雙方看對眼外，也一定是看到對方的優點，最後才會結為連理。結合雙方的優點，以創造新人生，才是婚姻。

但結婚只是開始，就像婚後也必然需要「磨合期」，強勢的一方就好像併購者，而相對弱勢的一方就如同被併的企業，強者必須柔性的「改變」對方，雙方最後才能水乳交融。

如果是本土聯姻，兩者文化或許尚可調和，如果是跨國婚姻，加上「三姑六婆都陪嫁進來」，文化協調上就得大費周章。企業與企業間整併後的文化調和亦然，一個企業文化的形成「非一朝一夕之故」，最難改變的是慣性，此時經營者必須有決心、恆心與耐心。首先，企業經營者必須願景清楚、表達清晰、傳遞精確。反過頭來說，CEO若對企業的願景不清楚，他當然就「講不清楚」，所傳達的意念也必然出錯。形塑企業文化之前，必須先歷經六個月的「理念（願景）傳達期」，以系統、學理且結構性的，把經營願景說清楚，才能逐漸滲透到文化結構的底層。我把這個「理念傳達期」稱之為「百日維新」，而這也是企業再定位的前奏，良性的企業文化生成後，再定位才會成功。

過了理念傳達期，雙方的Chemistry生成，企業內部的「英雄」自然應運而生，進一步說，人才自動「出頭」。因為，清楚的理念下的企業，文化會同時有容他性與排他性，在標準、準則、方案，榜樣、看法價值觀都確立時，軌道自然生成，真正的人才自動出列，而異己也會離開。更具體的說，我認為，作為領導者必須有自信，把願景化為理念，把理念具體化為「好惡」，且不要害怕員工知道你的好惡為何，因為「好惡」其實就是企業的方向盤。

企業會生存、成功，是因為過去的環境給他機會，同時他也適應他當時的環境，「產銷研發才」已經形成一個SOP、變成慣性，當環境改變，競爭對手也成長了，內外部的條件都變異，就會遭遇瓶頸。

話說從頭，企業遭遇瓶頸時，有些經營者會衝刺短期業績，以彌補經營不佳的事實，其實這只是包裹著糖衣的毒藥，無異飲鴆止渴。企業重整失敗的最大原因，多數是因為CEO的自信不足、好惡不明、不知往哪裡去，無法清楚表述自己的目標為何。

愛情是盲目的，但結婚可不行，婚後的磨合還需要智慧，企業整併更是如此，就如同結婚也要永結同心，才能夠百年好合。


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